Leadership stratégique

Par Benoist Bihan, chercheur en études stratégiques, animateur du blog La plume et le sabre et rédacteur en chef adjoint de Histoire & Stratégie

Lorsque, en 61 avant notre ère, Jules César devient gouverneur de la province d’Hispanie ultérieure, il compte parmi ses attributions le commandement de deux légions. Celui qui n’est alors encore qu’un habile sénateur loué – et redouté – pour ses talents d’orateur et ayant connu un certain succès politique à Rome n’a qu’une très faible expérience militaire, qui se limite à un bref passage dans sa jeunesse comme tribun militaire (1) d’une légion. Or, confronté dans sa nouvelle province à une insurrection, César va rapidement prouver qu’il est aussi compétent dans la pratique de la guerre que dans celle de la rhétorique. Lorsqu’il quitte l’Hispanie ultérieure, c’est en imperator ayant soumis deux peuples tout en développant les infrastructures et l’économie de la province. Quelques années plus tard, en Gaule, puis pendant la guerre civile, César va confirmer non seulement ses talents de général, mais aussi sa capacité exceptionnelle à mener de front des actions non seulement militaires mais diplomatiques, économiques, et de politique intérieure, au service d’une grande stratégie cohérente. À l’instar de César, la plupart des généraux ou gouverneurs romains étaient, au moins initialement, des amateurs plus ou moins éclairés en matière militaire. Leur degré de compétence militaire, très variable, conduisit Rome à subir fréquemment des revers lorsque les gouverneurs prenaient seuls l’initiative de lancer des opérations militaires. Amateurs en matière tactique, les généraux romains de la République et du Haut Empire étaient en revanche, en raison de leur statut et du cursus de sénateur, de véritables hommes d’État aptes à mener, dans la région dans laquelle ils opéraient, une véritable stratégie autonome relevant de ce que l’on qualifierait aujourd’hui de comprehensive approach (2). Souvent piètres tacticiens et pas nécessairement bons planificateurs, ils étaient en revanche en mesure de prendre en compte un ensemble de facteurs dépassant largement la stricte conduite des opérations des légions placées sous leurs ordres.

À l’inverse de leurs prédécesseurs romains, les officiers prussiens, puis allemands, qui passèrent entre 1810 et 1945 par la prestigieuse Kriegsakademie de Berlin peuvent être considérés, à bien des égards, comme parmi les meilleurs professionnels de la guerre dans ses aspects techniques et tactiques de l’histoire, le modèle de l’officier prussien devenant même le symbole du professionnalisme militaire, image d’Épinal qui perdure encore jusqu’à aujourd’hui. L’excellence de la formation dispensée à la Kriegsakademie permit à la Prusse de remporter, en 1864 contre le Danemark, en 1866 contre l’Autriche et en 1870 contre la France de spectaculaires succès. Mais le culte du technicien d’état-major, dans la première moitié du XXe siècle, montra ses limites lorsque, à des problèmes stratégiques, les généraux allemands tentèrent d’apporter des réponses de nature tactique, qui étaient celles que leur formation leur avait appris à mettre en œuvre. Ainsi le plan Schlieffen, mis en œuvre en 1914 contre la France et la Belgique, fut-il une tentative d’appliquer à un théâtre d’opérations entier des principes purement tactiques fondés sur la cinématique générale de la bataille de Cannes (3) et visait à détruire l’armée française en un temps bref. Bien que remportant des succès initiaux importants du fait d’un échec du renseignement et de tactiques inadaptées côté français, le plan Schlieffen échoua à accomplir son objectif faute d’avoir été pensé en tenant compte de la capacité d’endurance des sociétés – et de là, des armées – industrielles modernes. Plus grave, la négation par Ludendorff, à partir de son quasi-coup d’État de 1917, de tous les facteurs stratégiques (économiques, sociaux, politiques) ne se rapportant pas directement à la conduite des opérations militaires peut être considérée comme le résultat d’une incapacité de prendre en compte dans la conduite stratégique de la guerre des facteurs non strictement militaires. La remarquable capacité du système de formation des officiers prusso-allemands en matière tactique, qui permit plus d’une fois de compenser les lacunes de l’éducation stratégique de ces mêmes officiers, ne suffit pas en dernier ressort à assurer à l’Allemagne, en 1914-1918 comme en 1939-1945, la victoire.

Ces deux exemples opposés montrent l’importance que peut revêtir une véritable éducation stratégique, et doivent inciter à repenser en profondeur la manière dont sont aujourd’hui formés les chefs appelés à exercer des fonctions d’envergure stratégique. Depuis le XIXe siècle en effet, à l’instar du modèle prusso-allemand, les armées mais aussi les administrations civiles et, in fine, l’ensemble des sociétés développées, se sont structurées en promouvant la figure du spécialiste, c’est-à-dire d’un individu d’abord recruté en fonction de son aptitude à exercer une fonction précise, et formé en conséquence pour y exceller autant que possible. Conséquence de cet état de fait, le déroulement des carrières se fait essentiellement « de bas en haut » – à l’inverse par exemple du système romain –, c’est-¬à-dire en faisant progressivement gravir à l’individu des échelons de responsabilité croissants. Si ce système est extrêmement performant dès lors que les fonctions occupées sont purement techniques – ou tactiques –, il conduit bien souvent à faire accéder au niveau stratégique des individus qui chercheront, à des questions complexes nécessitant une approche globale, des réponses techniques. Adapté – et encore – au caractère mécaniste du XIXe siècle, le système des spécialistes, déjà malmené au XXe siècle, est totalement inadapté aux conditions stratégiques du XXIe.

La nature des défis stratégiques contemporains invite dès lors à repenser la manière dont sont choisis et formés les leaders stratégiques de demain. Pour disposer au niveau stratégique des individus les plus compétents, il faut renoncer au système, en apparence plus méritoire mais en pratique bien moins performant, de la promotion mécanique du tactico-technique vers le stratégique. Au contraire, il importe aujourd’hui de mettre en place une véritable filière formalisée (et non empirique comme c’est aujourd’hui le cas) de sélection précoce et de formation adaptée d’un véritable leadership stratégique, à l’instar des « hauts potentiels » pouvant exister dans les entreprises privées. La nature des problèmes stratégiques étant cognitivement différente de celle des problèmes tactico-techniques, les qualités et compétences de ces leaders ne seront pas forcément les mêmes que celles de leurs collègues spécialistes, et avec lesquels des passerelles devraient néanmoins exister afin d’éviter « l’amateurisme » du système de leadership stratégique romain. Mais un tel système, reconnaissant l’existence d’une solution de continuité entre le domaine opérationnel et celui de la stratégie, permettrait de dépasser par le haut les dissociations cognitives résultant de la surspécialisation initiale des personnels : il est plus facile de se spécialiser a posteriori que de se « généraliser ». Dans l’intérêt de la réussite des entreprises stratégiques de demain, le développement d’un leadership stratégique civilo-militaire peut s’avérer un atout déterminant. La piste mérite sans doute d’être explorée.

Notes
(1) Ce poste correspondrait aujourd’hui à celui d’un officier subalterne dans un état-major. César a aussi dans sa jeunesse, au cours d’un épisode devenu ensuite fameux, eu l’occasion de combattre des pirates qui l’avaient brièvement retenu otage.
(2) Terme que l’on pourrait traduire par « approche globale »
(3) La bataille de Cannes (Cannae), en 214 av. J.-C., voit l’armée carthaginoise d’Hannibal détruire par double enveloppement l’armée consulaire romaine. Il s’agit de l’une des pires défaites militaires de l’histoire romaine.

Article publié dans DSI n°60, juin 2010. Aucune reproduction sans autorisation préalable de la rédaction